在这么多年国有企业改革历程中，那些骨干国有企业的领导者越来越不是从本企业内部产生，而是从企业外部频繁地调来调去，调整过多，尤其是一把手。但是，观察那些具有较强自主产品开发和技术创新能力从而成为竞争性创新性企业的领导者，不仅基本从本企业内部培养产生，并且一旦经实践检验为合格者，大多长期领导这家企业。这其中除了具有专业知识积累外，更因为熟悉企业的成长发展历程，与企业共同经历过波折，对企业有着较深的情怀，深知企业的困难与问题及其原因所在，也就知晓朝什么方向发展，在哪些方面用力。
就说这种模式本身，一旦超出了没有大中型国有工业企业的县级市，就会遇到在县级市域所难以想象的阻力。那个被称为“卖光”的特定县级市委书记，升任地级市委书记后，仍在其主政的地级市范围内大肆推行他那套“一卖了之”的做法时，就举步维艰，阻力重重，最终也没有成功。
粤科金融集团聚焦省委、省政府高质量发展、产业转型升级、经济社会发展目标，认真编制“十四五”规划，确立了公司使命和愿景，努力把粤科金融集团上下的思想和行动进一步统一到打造服务广东科技创新重要平台的定位，以及推动粤科金融集团成为广东科创投资领域的主力军、战略性新兴产业的推动者、科技金融融合企业价值的发现者和创造者上来，并提出基金管理规模新增两倍突破1000亿元、投资规模新增400亿元左右的“十四五”目标，积极发挥创投项目的基础支撑作用和产业项目的引领带动作用。
南方网讯（记者/吴诗航 见习记者/蔡燕娣 通讯员/粤国资宣 广东能源集团）广东省能源集团有限公司（以下简称“广东能源集团”）成立于2001年8月8日，其前身广东省粤电资产经营有限公司是全国第一家因“厂网分开”电力体制改革而组建的发电企业，公司注册资本230亿元。截至2021年底，广东能源集团拥有全资、控股、参股单位343家，下属企业划分为火电、水电、风电、新能源、综合能源服务、天然气、燃料、航运、金融、贵州区域、境外投资等11个业务板块，并设置技术、服务等中心。广东能源集团在发展壮大的过程中，坚持严格按照公司法和章程构建规范高效的中国特色现代企业制度，充分发挥股东资源共享优势促进集团做强做优做大，秉持对股东高度负责态度，按照“四会一层”权责分工，将公司经营方针、投资计划、重大投融资等重大事项提交股东会决策，并积极推进落实股东会对董事会授权，构建权责界面明确、运作规范高效、监督制衡有力的治理格局。
三是经营发展提力加速。2021年，广东能源集团实现投资规模同比翻倍，上网电量超1,400亿度，同比增长约30%，总装机容量突破4,000万千瓦，发展迈上新台阶。尤其是重点授放权的新能源业务发展迅速，2021年新能源备案规模突破1,300万千瓦，是“十三五”备案规模的1.7倍，年度新增新能源规模约260万千瓦，实现翻番。
专业化整合也成为提升整体资源配置效率的重要手段。其中，越秀集团食品产业资源整合的动作尤为亮眼。2019年越秀集团整合风行集团，随后并购辉山乳业，打造百亿乳业板块适时谋划上市；随后完成对皇上皇、“五羊”等广州市属食品产业资源的重组整合。据了解，三年来，广州国资国企共开展6项重组涉及8家一级企业、新设2家功能型企业。
加快延链补链强链
2022年4月20日，粤科金融集团与广汽集团签订战略合作框架协议，目前已投资广汽埃安及其供应链企业基本半导体等项目，共同推动广州新能源汽车产业发展。图为双方战略合作协议签约仪式现场。通讯员供图
自广新集团成功入主以来，兴发铝业形成了国有资本、民营资本和公众持股的混合所有制结构，迈向了创新驱动、转型升级的新阶段。兴发铝业积极探索国有优势与民营机制的有机融合，牢牢坚持将国有机制独特的政治优势、合规运作、集中管控与民营机制的高效运作、市场化考核优势互补，一方面运用国企股东优势，在银行综合授信和国家技术中心、国家绿色工厂、技改及科技项目申报等方面获大力支持；另一方面在吸收国有股东带来的科学规范管理体系，提升管理水平的同时，充分用好原来的专业人才团队和继续原民营企业建立的市场迅速反应机制和有效激励机制。
时至今日，针对国有企业改革，无论是政策实践还是理论思潮，都存有急需总结反思的地方。
然而，如此一种所谓“抓大放小”的模式，却上升成为了国家层面推进国有企业改革的政策原则，主导着相当长一段时期有关国有企业改革的政策思维，支配着国有企业改革政策范式与具体措施选择。
产销两旺，经营业绩持续飘红
二是优化完善项目跟投机制、考核与奖惩机制、利益分配机制、风险控制机制、团队建设机制等“五个机制”。完善业绩考核制度，加强奖惩力度，修订完善了项目跟投、项目激励与约束等中长期激励制度，实施投资领军人才公开竞聘和团队互选，全面激发人才干事创业的活力；建立内部业务协同的利润分配机制，保障粤科金融集团各业务主体和各业务板块高效联动运行；以财务中心、风控中心、审计中心建设为抓手，建立管控红线制度，在经营管控和投资管理等方面，根据风险的萌芽、预警、初显等不同阶段以及低、中、高等不同程度，划出相应的管理红线，构筑起“预防为主、分类监控”的风险防控体系，全面提升粤科金融集团风控水平和抗风险能力。
然而，以此作为全国范围各层次各产业尤其工业领域所有国有企业进行改革的“目标模式”，现在看来是有问题的，也的确实产生了一系列问题，导致了一些令人异常遗憾的严重损伤。
近年来，兴发铝业以改革为抓手，持续加大研发投入强度，积极打造创新平台，目前已建立了4个国家级研发平台，5个省部级研发平台，4个校企联合示范基地，实现了各生产法人单位的高新技术企业全覆盖。同时，积极打造大数据智能化项目，建设数字化智能工厂。兴发铝业全资子公司广东兴发精密制造有限公司于2021年已正式投产，力争打造成为企业数字化转型示范样板，以科技创新推动产业高质量发展。2022年1月，为更好地服务于高端建筑铝型材市场集中且增量需求巨大的江浙沪及周边客户，兴发铝业全资子公司兴发新材（浙江）有限公司注册成立，将以数字化工厂高标准筹建。
二是产业投资呈现新突破。坚持“投资一批、建设一批、谋划一批、储备一批”思路，多个重大项目取得重要进展。2021年成功并购生物氨基酸领域知名企业——宁夏伊品，有效壮大生物医药与食品板块规模，其拥有完整先进的生物菌发酵技术，在2022年中国轻工业联合会评定的“中国轻工业发酵行业十强企业”中位居第六名。2022年成功控股印尼广青镍业，为广新集团打造“一带一路”千亿不锈钢产业集群迈出关键一步。
引用地址:https://www.cha65.net/202307/30663.html
tags: