i黑马注：ZARA这样的轻时尚品牌已经快速侵入中国主流消费市场，ZARA的商业模式也已经成为我国美特斯邦威等服装巨头转型时模仿的标杆，i黑马接触的很多服装领域创业者也开口就谈ZARA轻时尚模式，都欲模仿之而后快。
ZARA在我国已为广为认知的品牌，社会从不同视角的研究提供我国时装产业发展的借鉴。
成立于1997年的海澜之家，以“男人的衣柜”为人熟知。
试问，营销魔力棒光环是否正在散去？是否有些卖不动了？
这种“量化”用户兴趣并实时做出反应的理念，也在成为一种主流操作模式。例如网飞通过追踪不同类型剧集以及角色的网络热度，可以对制作电视、综艺、电影提供有效的支持和改善，更能抓住用户的需求和喜好，迅速制作播出，而且成本相对较低。
对于上述质疑，海澜之家需要更有力的回应。多元扩容、多极增长固然是好事，可也意味着更多竞品、更多投入、更多专业化、特色化、品控风控要求。海澜之家做好准备了么。
这种“轻资产模式”在转嫁经营风险的同时，也带来了高存货和高负债。
海澜之家的供应商体系与同行业的其他品牌有明显差异。根据海澜之家的公告，在采购环节，海澜之家采取的是零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式。也就是说，海澜之家与供应商联合开发产品，并向供应商赊购，如果产品卖不出去，还可以向供应商退货。
一名业内人士接受《中国经济周刊》记者采访时说，海澜之家所售商品从供货商处赊账订货而来，并签订滞销商品可退货条款，库存商品及委托代销商品的滞销风险被间接转嫁给上游供应商。“库存中很大比例是滞销款，海澜之家则把这部分风险转移给上游供应商，服装代工厂的压力确实比较大。”
同时依靠这种模式，短短三年迅速在全国范围内将门店从600多家做到近2000家。
可见，单品牌仍一家独大、且出现成长颓势，多品牌有可喜发展，然速度仍需提升，占比仍显羸弱，产品结构牵绊着海澜之家。
ZARA们是在当时的背景下，一定程度上改善了服装供应链的低效率，这种内功，成为他们赖以生存的内功。
相反，我们的时装行业进入规模时，规划中往往会极力推出所谓能够体现进步或“与时俱进”的“虚拟电商平台”，作为产业升级的终极目标。企业往往会设想可以将一切核心业务等外包，除了管里品牌外，彻底围绕平台经济来发展，只接订单外包定制即可以。这个想法与构思想法是好的，但是，时装行业的个性化差异与时尚及文化元素变革性较大，又极具文化情境变化特征下的需求，这种想法可能因比照高新技术或标准化定制的计算机或耐用消费品等行业(我曾谈及不同产业的品牌形成特点)而成，不过，该效果发展下去往往会显得并非如人意。如果企业认为将这种本职工作或者核心业务的彻底甩开，是向先进的生产力靠拢的进步，一种规律，则有些错了。
海澜之家2017年半年报显示：“在采购环节主要采取零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式，与供应商结为利益共同体，充分利用了服装生产资源。商品以赊购为主，货款逐月与供应商结算，减少采购端的资金占用。”也就是说，海澜之家的绝大部分产品都是从供应商处赊账订货而来，直接发往门店销售，且应付账款账期比较长。
■优衣库和 ZARA 的商业画布及商业模式比较
因为将店面作为展示的窗口，顾客也会乐于把逛ZARA当成一种发现时尚的乐趣。有统计显示，顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次。
也就是说，这种不匹配是根深蒂固的，可以通过调整预测来改善，但没法根治。
客观而言，历经20年风雨，海澜之家是有进化基因的。
更早之前，Forever21、Topshop、Old Navy以及New Look等欧美快时尚品牌也相继退出中国市场。
从短上衣到克莱因蓝，再到棋盘格，淘宝、拼多多上无数服饰卖家，响应是最快的。卷到最后，快时尚由于“太慢了”而败得体无完肤。
2006年2月24日，乍暖还寒的好时节，号称“中华商业第一街”的上海南京路车水马龙，这里有不少手握名牌小提包，随时为一件单品豪掷千金的都市丽人。
南京西路和陕西北路交汇处却格外热闹，吸引了不少时髦的年轻白领引首以望，几个洋气的英文字母挂在门面上，中国内地第一家Zara门店正式开门迎客了。
早在Zara进入中国之前的2002年，来自日本的优衣库在上海开出了中国大陆首批门店，成为中国人第一次接触的快时尚品牌。
据了解，此次商场主动出击“整顿”快时尚品牌的主要原因是抵御商圈老化，保持自己新潮的特性。多年来在商超和品牌博弈中占据主动权的H&M第一次竟因为“老”而被请出。
从短上衣到克莱因蓝，再到棋盘格，随着中国服装供应链的成熟，淘宝上无数服饰卖家，响应是最快的，在H&M花好几百买的衣服穿不了几年就被淘汰，而在淘宝几十块就能买到质量不错还最ins的款，卷到最后，快时尚由于“太慢了”而败得体无完肤。
还有这几年，不少中国消费者对国际快时尚品牌的第一反应是“新疆棉”。
公开资料显示，Zara的产品最快从设计到上架只需10—14天，每年推出2.5万个新款，但每种款式只供应 20—30 万件。相比于传统制衣厂商从设计、打版、生产、加工、零售等长达4—6个月的周期，这种低库存模式一度被认为是中国服装市场的解药。
对于快时尚和老品牌，数字化转型已成为开启第二曲线的必要选择，任何一家企业都不能掉以轻心，许多老牌服饰近年持续走弱，关键点就在于难以推动数字化。
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