第2章 所有问题都可分为三种类型
所有问题都可以从大的方面分为三种类型。
这三种类型在故事（演示展开的方法）和解决方案上都各有不同。
第2章将就每种类型设计什么样的演示结构和故事进行讲解。
·对方面临的问题大致分为三种类型：①恢复原状型、②预防潜在问题型、③追求理想型。
·根据问题类型不同，构成演示流程的重要课题也不同。
·配合对方的认知确定其问题类型，这是铁的法则。
所有问题都可以分为①恢复原状型、②预防潜在问题型、③追求理想型三种类型（依据TH法[1]。只要将对方面临的问题作为这三种类型中的一种加以把握，问题本身就会显而易见，也就容易找到解决之策。
首先是“恢复原状型”，这是不利情况已经显现出来的一类问题。例如，销量锐减、感冒了、汽车发生故障了等。这是损坏已经发生了的类型的问题。只要恢复原状就等于解决了问题。社会上通常所说的“问题”，很多情况下指的都是这种恢复原状型问题。
下一个“预防潜在问题型”指的是尽管不利情况尚未显露出来，但一旦任其发展，情况就会变得很糟的问题，往往都伴有紧急属性。例如少子化继续发展会导致年金制度崩溃，再不加油就会陷入煤气不足，顾客持续增加下去信息系统将会瘫痪等，都属于此类问题。维持原状，使之不发生损坏就等于解决了问题。
最后的“追求理想型”指的是既没有损坏，置之不理也无妨的问题。之所以称之为问题，是由于还有进一步改善的可能性。理想和现实之间存在差距，也就是说，这是一种有改善余地的类型的问题，实现理想便是解决了问题。
只要准确认清对方面临的问题属于哪种类型，构成演示故事的重要课题就会自然而然显现出来。也就是说，如果是恢复原状型问题，那么流程和结构如下：
（1）把握到底发生了什么样的不利情况（把握现状）。
（2）根据需要将损失控制在最小限度（应急处理）。
（3）弄清楚原因是什么（查明原因）。
（4）思考如何加以纠正（根本措施）。
（5）思考对策以防止损坏再度发生（防止再度发生）。
如果是预防潜在问题型问题，那么流程和结构如下：
（1）设想一旦发生将产生何种不利情况（设想不利情况）。
（2）查明可能发生该种不利情况的诱因（查明诱因）。
（3）思考预防不利情况发生之策（预防之策）。
（4）思考发生不利情况时的对策（一旦发生时的应对之策）。
如果是追求理想型问题，那么流程和结构如下：
（1）解析对象事物的优势与劣势（盘点家底）。
（2）确定追求的理想=目标（确定理想）。
（3）思考实现理想的策略（实施策略）。
在实际的演示当中，根据不同问题类型，按顺序对课题进行展开即可。
接下来，笔者将对这三种问题类型逐一进行讲解。
在思考对方面临的问题属于三种问题类型中的哪一种时，有时对方与我方之间存在认识上的不同。这时我们需要让自己的判断“与对方的认识相吻合”，这一点十分重要。
例如，即使演示者确信“不利情况已经明确显露出来”，如果对方完全没有这种认识，他们肯定听不进去。
此种情况下，与其将其作为恢复原状型问题，赤裸裸地要求对方认识到“损坏已经发生”，还不如将其作为预防潜在问题型或者追求理想型加以对待更为有效。
在认定问题类型时，一旦演示者与对方的认识压根儿就不在同一波段上，那么说服力将显著下降，这一点尤其需要注意。
失败案例 Bad Example
三种问题类型
小田岛在一家大型金融机构负责法人业务。正在向交易方中坚上市制造企业的经营管理层建议其购买自己公司股票。他与对方在问题类型的认知上似乎存在出入。
小田岛：（讲解了15分钟以后）正如前面所讲，按照财务理论计算的话，贵公司对股东的整体回报显著低于原本的数值，而且股价也大幅低于从CAPM（资本资产定价模型）中算出的理论数值……WACC（加权平均资本成本）也处于高位，这可是很大的一个问题。
经营管理层A心想：……讲得真够长的……说了半天，最后说我们股价过低？这家伙究竟在说什么！这半年来，我们的股价不是一直在稳步上扬吗？本来你提什么财务理论，我就完全搞不懂是什么东西……什么CAPM，还有WACC什么的，都是些什么东西？我对财务的理解也就是ROE（净资产收益率）和股利支付率而已。
小田岛：因此，为打破此种局面，我们建议贵公司尽快购买自己公司股票，对股东予以回馈……事态紧急，刻不容缓……
经营管理层B心想：……你让我们购买自己的股票回馈股东？为什么有这个必要？竟然说我们对股东的回报率过低！我可一次都没听到过股东发牢骚……分红我们也一直坚持在做……为什么非买入自己公司股票不可？
小田岛：原本来说，股票回购与认股权的赋予等，购买自己公司股票的目的迄今为止一直受限，不过通过2001年的商法修订，企业不必明确目的即可作为库存股加以持有。不仅如此，通过2003年的商法修订……
社长心想：说了一大堆让我们购买自己公司股票的建议，这个家伙什么也不懂……根本一点问题没有……只是他们想通过我们购买自己公司股票捞取手续费吧……对了，一直和其他金融机构谈的那个并购案怎么样了……
社长打断演示：不好意思，我忽然想起一件急事，今天的演示就到这里吧。如果有需要，我们会与贵公司联系……今天就请回吧。
小田岛：啊？好的……谢谢……
问题出在了哪里？
难得的演示机会被对方公司社长叫停了。不仅如此，从气氛上来看，对方可能会失去对小田岛的信任。
×对方并没有将现状看作恢复原状型问题
感觉小田岛从一开始就是将对方的现状当作不利情况已经显露的“恢复原状型”问题来对待了。
可是对方却认为，无论对于股东还是在股价方面都不存在问题。对方认为“分红照常进行，股价也很平稳，没有听到股东有明显的批评声音”，所以忽然被小田岛冷不防地指出“损坏已经发生”，对方肯定难以接受。
×在说服对方相信损坏“已经发生”时过于勉强
在属于哪种问题类型这一根本问题都不一致的情况下，小田岛十分卖力气地说服对方相信问题十分严重。而且用到了“事态紧急”“显著低于”“问题严重”“刻不容缓”等煽动不安情绪的耸人听闻的表达方式。此种表达方式用得过多，对方反倒会过度反弹，认为是无稽之谈。
×讲解内容难懂，撇下对方不管
精通金融和企业财务的小田岛所做的专业讲解超过了对方的理解能力。结果非但没有得到对方理解，甚至还招致了反感。
虽说是经营管理层，也并非所有人都具备超过一般水平的金融与财务专业知识。配合对方的知识水平进行讲解是演示者的义务。
成功案例 Good Example
三种问题类型
小田岛：……上面围绕今年贵公司的股价和股东政策，阐释了我们的见解。作为结论来说，贵公司在ROE、每股收益、分红政策、股价走势方面，无论哪一项都处于很高水准……经营管理层A心想：
经营管理层A心想：……说得很对。如今必须采取重视股东的经营策略，这一点就连多年负责生产工作的我都明白。正因为如此，过了50岁我还在偷偷学习ROE和股利支付率什么的……
（可以看出小田岛对现状的认识与对方是一致的。另外，讲解内容也与对方的财务知识水平相吻合。）
小田岛：……贵公司的出色业绩自不用说，可以从中看出贵公司在经营方面十分重视股东权益。
经营管理层B心想：……这家金融机构看样子非常了解我们公司的情况嘛……我们对事业与财务同等看重……
（现实当中并非已经出现了不利情况，在这一点上与对方达成了共识。）
小田岛：……事实上，这次在对贵公司进行分析的过程中，我们发现了面向今后值得注意的地方。从如今很多机构投资家和证券咨询师正在使用的财务理论来说，贵公司在重视股东这一点上，还有不少可以改进之处……（可以看出，演示人正在巧妙地配合对方的现状认识，将该问题作为“预防潜在问题型”问题来看待。以“可以改善”对该问题进行委婉的包装，采取的是靠近“追求理想型”的表达方式，这一点实在妙不可言。）
社长心想：我公司虽然重视股东，但恐怕确实并不完美。原来想的是没意思就中途走开，看样子或许应该接着听下去……
[1]TH法（Takasugi Hisataka法，高杉尚孝法）是高效地发现问题并设定课题的有效框架。详细请参照《逻辑表现力》、《解决问题的理论》（均为高杉尚孝著，日本经济新闻社出版）。
·恢复原状型故事采取将已经表面化的不利情况恢复到原有状态，也就是所谓的“修理损坏了的事物”的展开方式。
·查明原因和采取根本措施是恢复原状型故事的重要因素。
·可以根据需要将应急处置与预防再次发生之策加入故事中去。
将已经表面化的不利情况恢复原状，也就是使之复原，即所说的“修理损坏了的事物”的展开方式就是恢复原状型故事。前面已经讲过，这个故事涵盖的课题有以下五个领域：
（1）把握到底发生了什么样的不利情况（把握现状）。
（2）根据需要将损失控制在最小限度（应急处理）。
（3）弄清楚原因是什么（查明原因）。
（4）思考如何加以纠正（根本措施）。
（5）思考对策以防止损坏再度发生（防止再度发生）。
原本，恢复原状型问题的最终目的就在于使情况恢复如初。
为此，我们需要弄清楚是什么原因导致了不利情况的出现（查明原因），又该如何使其恢复原有状态（根本措施），这两点格外重要。还有，对发生了何种损坏的认识，亦即把握现状与查明原因通常是连续性的作业。
通常来说，排除原因很多情况下有助于实施根本措施，但如果无法排除原因，则以现有状态为前提思考根本措施。
要将应急处置和预防再度发生之策根据需要加入故事当中。特别是有的情况下，应急处置会成为最优先课题。
例如发生火灾后，现场的最优先课题是，尽可能迅速控制损失，也就是采取灭火作业这一应急措施。这个时候不应该把精力放在查明火灾原因上。当然，查明原因在进行应急处置时发挥重要作用的情况也不是没有。
然后，在已经成功恢复原状时，再将预防再次发生作为重要课题提出来。
下面我们来看一下恢复原状型故事展开的事例。该事例讲的是在需求饱和与外来冲击作用下，国内市场转为负增长，不利情况已经表面化。采取的是将损坏的事物恢复原状的展开方式。
我公司在国内市场实现了稳步增长，可是近年却陷入了负增长（把握现状）。
不仅市场处于饱和状态，还有次贷危机、东日本大地震的影响，造成了需求下降，这是最大的原因（查明原因。这些都是难以排除的原因）。
尽管正在努力尝试通过改良产品唤起市场需求，但目前还没有取得明显效果（应急措施）。
在此环境下，为了使我公司重返增长路线，我们还有通过多种经营进一步开拓国内市场这一策略可供选择。不过，能够发挥我公司独特优势的其他领域十分有限，并且这些领域已经处于进入壁垒极高的垄断状态。为此，我公司应该考虑通过进入可以预见今后有望高速增长的亚洲市场，以挽回销售额（包含代替方案的评价在内的根本措施）。
届时，从缩短启动周期的观点出发，通过收购当地优良企业而进入当地市场的方式值得我们研究（有关根本措施的实施方案）。
同时，从长期维持今后可持续增长的观点来看，进军欧洲市场也随时值得我公司考虑（预防再度发生的策略）。
示例
采用恢复原状型故事的演示
定森在一家大型食品制造企业的饮料部门工作。他现在正在经营会议上就主打产品“上升饮料”打翻身仗的战略进行演示。
定森：（一边参照资料）各位都知道，我公司的主打产品“上升饮料”尽管略有苦味儿，但由于属于特定保健饮品，所以销售情况一度十分顺利。不过令人遗憾的是，从三个月之前开始，其销售额就开始呈急速下降趋势（把握现状）。
执行董事A心想：情况好像确实如此。与我的认识是一致的。作为对现状的把握，能够实现共享……可是有关销售额下降原因的汇报我还没有听到……
定森：事实上，市场占有率是被半年前竞争对手——永可丽公司投入市场的“充足饮料”抢走的，这是很重要的一个原因。“充足饮料”不仅是特定保健饮品，而且喝起来口感好，是一款健康饮品（查明原因）。
执行董事B心想：原因原来又是永可丽啊……“上升饮料”尽管具有滋养强壮和燃烧脂肪的功效，可是味道方面确实不敢恭维。尽管也存在喝习惯以后上瘾的核心饮用者……
执行董事C心想：虽然原因很清楚了，可是让竞争对手永可丽停止“充足饮料”的销售是不可能的。也就是说，尽管确定了直接原因，可是消除这个原因本身却是不可能的。接下来就看如何打翻身仗了……
定森：在此，为了提振“上升饮料”系列的销售额，我提议作为其衍生产品，向市场投入“轻型上升饮料”（根本措施）。
执行董事B心想：投入新产品“轻型”？这是不是有点太简单了？会不会抢走已有商品的客户呢？这个方案能成为根本解决方案吗？
定森：在用原创系列产品留住喜好苦味儿的核心消费者的同时，通过投入“轻型”，夺回流向“充足饮料”的消费者，同时可以唤起消费者新的需求。
执行董事C心想：原来如此。真正的原因与其说在于“充足饮料”本身，不如说是由于难以向所有消费者宣传的“上升饮料”的“苦味儿”，所以“轻型”也就有望成为解决问题的根本举措……
定森：我认为，今后我们还有必要考虑推出“极轻型”（ultra light）和“超轻型”（super light）等产品。因为据说德多饮料公司也将发布“战斗品牌”（fighting brand）……
执行董事B心想：当然德多也会对我们发起攻势。若不提前采取行动，市场又要被抢走了。“极轻型”和“超轻型”说起来也就是防止不利情况再次发生的策略了。不过，二者当中哪个味道更淡一些呢……
执行董事A心想：是不是应该一并采取应急措施呢？比如附带赠品或者举办促销活动什么的……总之，“极轻型”和“超轻型”哪个味道更淡一些呢……
·预防潜在问题型故事采取回避今后可以预想到的问题的流程。
·预防策略和查明诱因是预防潜在问题型故事的重要课题。
·发生时容易忘记的应对之策也要事先安排好。
我们要预防尽管尚未发生，但是一旦任其发展就会出现糟糕情况的、潜在的不利情况。也就是说，“使之不发生损坏”就是预防潜在问题型故事。随着时间推移，危机会一步步逼近，所以往往带有紧急属性。这个故事涵盖的课题有如下几个：
（1）设想一旦发生将会产生的不利情况（设想不利情况）。
（2）查明该种不利情况的诱因（查明诱因）。
（3）思考预防不利情况发生之策（预防策略）。
（4）思考发生不利情况时的对策（发生时的应对之策）。
除了上述流程，还有一种形式是，首先说明现状趋势中能够观察到的诱因，然后在其延长线上提出预想有可能发生的不利情况。也就是“（2）→（1）→（3）→（4）”的顺序。
维持没有问题的现状是这种类型的目的。所以，这种故事的重要课题可以说是在以预想到的不利情况十分严重为前提条件下提出“预防策略”并“查明诱因”。
通常来说，预防策略以消除造成不利情况的各个诱因的形式来设计。
例如，为将汽车打滑事故（预想的不利情况）防患于未然，可以提出更换凹槽磨平了（诱因）的轮胎（预防策略）的策略。
我们恐怕很难期待存在100%将不利情况排除掉的完美的预防策略。事实上，尽管采取了预防策略，有时最后还是会发生不利情况。
所以，有必要事先想好一旦发生不利情况时的应对策略。
“预防策略”最终只是降低不利情况发生概率的策略。与之相对，“发生时的对应策略”则是用来在不利情况发生以后将损失控制在最小的策略。雨伞是为了下雨天不被淋湿的预防策略。毛巾则是淋湿这一不利情况发生时的应对之策。这一点往往容易忘记，有必要提前准备好。
下面是虽然现在没有显著的不利情况出现，但是为了预防这样下去出现麻烦的预防潜在问题的故事展开的事例。如前所述，我们在想好预防策略的同时，也要根据需要加入万一发生不利情况时的应对策略。
本公司以在高品质高级价格带上的好评为优势，业绩连续多年实现了稳步增长。不过，展望将来，可以预见会出现低速增长期（设想不利情况）。
这是因为高端市场已经显露出饱和的迹象（查明诱因）。
因此，为了维持迄今为止的稳定经营，我认为，已经到了向高端市场投放新品牌，同时考虑进军大众市场的时候（预防之策）。
另外，根据这些战略的效果，开拓海外市场和通过收购其他公司扩大市场份额的策略也值得考虑（在预防之策进展不顺利，不利情况发生时的应对策略。如果进展顺利，就将其定位为追求更大增长业绩的追求理想型故事的实施举措）。
示例
采取预防潜在问题型故事的演示
松本在一家业绩增长顺利的网购公司负责信息系统。在公司内部会议上，正在向田中社长做有关今后系统战略的演示。
松本：借崭新的市场营销战略取得成功的东风，日本田中网购公司的业绩正在顺利增长。
田中社长心想：是的，没错。指挥实施这一市场营销战略的不是别人，正是我……
松本：指挥这一市场营销战略的不是别人，正是社长您本人……我们认为，特别是社长独特的演示风格取得了成功。
田中社长：（高声说道）你能明白这一点很好。哈哈哈哈……
松本：不过，社长，继续发展下去的话（查明诱因），可以预见在不远的将来，最晚也就是半年以后，现在的顾客管理系统就会陷入瘫痪（预想不利情况）。
田中社长：真的吗？顾客管理是本公司的要害部门。系统瘫痪可以说是公司最糟糕的不利情况。无论如何你也要避免出现这种情况。
松本：好的，明白了。所以今天，为了尽快获得社长对于实施系统扩展这一预防策略的认可，请您抽出宝贵的时间。下面请您参照资料的第8页。首先提出扩展系统的代替方案，然后提出了有关评价和建议。
田中：明白了。你就往前推进吧……还有，我不是不信任你松本，完美无缺的预防策略在任何情况下都很困难，系统也不例外。你还要想好一旦系统发生瘫痪的情况，然后给我扎扎实实地想好发生时的应对策略。
松本：这一点我明白。在确认顾客数据备份机制的同时，我将选定一旦问题发生时可以马上向其订购服务的外部委托企业。另外，也在计划开展模拟训练，希望能够一并得到您的批准。下面请允许我为您做详细讲解。
田中社长：好的，拜托了！
·理想追求型故事采取填补现状与理想之间差距的展开方式。
·在客观看待对象的基础上，设定符合现实的理想很重要。
·倘若没有周密细致的实施方案，理想也将毫无用处。
置之不理也毫无妨碍，但是可以做到更好。或者理想与现状之间存在差距。
通过填补这一差距来实现理想的流程就是追求理想型故事的展开方式。
这种故事涵盖的课题有：
（1）解析对象事物的优势与劣势（盘点家底）。
（2）确定要追求的理想=目标（确定理想）。
（3）思考用于实现理想的策略（实施策略）。
“盘点家底”是一种比喻性的说法。也就是指，对包括环境分析在内的对象的具体情况加以认识。例如，如果是企业的话，那么就要围绕“自己公司、竞争企业、顾客（市场）、流通”等各个要素，分析其优势、劣势和机会、威胁等。如果是实施管制的行业，就要包括对政府主管部门动向的分析。
那么，我们应以何处为目标呢？目标（理想）太远的话，人有可能从一开始就会灰心丧气。目标太近又无法激起人的挑战精神。
合适的目标设定需要以冷静的目光观察自己拥有的实力。然后再去设定能够接受的目标，这一点十分关键。
在没有登山经验、体力也不尽如人意的情况下就以“一年以后征服珠穆朗玛峰”为目标，恐怕没什么说服力。如果以能够坐车到半山腰（五合目）然后再登顶富士山为目标可能会更现实一些。
另外，理想当中，既有诸如“以更高的增长为目标”这样的一般表达方式，也有像“今后一年要增加30%销售额”这样的具体目标。按照时间先后顺序提出多个目标也是可能的。
即使设定了合适的理想，如果不能采取有效手段切实加以实行，那么也将无法达成目标。所以，在这种故事当中，必须要有切实达成目标的周密细致的实施方案。
一般实施策略的要素有：
（1）设定期限。
（2）设定实现目标不可或缺的要件。
（3）学习技能和知识。
（4）制订进度表。
还有，前面的故事展开中出现的“应急处置”“根本措施”“防止再次发生之策”“预防策略”“发生时的应对之策”也全部都是在这些要素的基础上进行构建的。
下面将例举处理现状没有问题但有进一步改善余地的追求理想型问题的展开事例。
进公司7年以来，我的工作从来没有出过差错和闪失，也获得了相应的好评。公司本身也十分稳定，所以我不担心自己长期雇用的问题。为此，为实现进一步飞跃，我想取得工商管理硕士（MBA）学位（设定理想）。
我并不讨厌学习，也有一定的知识储备。应该也能获得丈夫的赞成。我还没有小孩儿，也有一定程度的空余时间。只是，考虑到自己的现状，需要离职或停职才能实现的海外留学对我来说很困难（盘点家底）。
这样一来，利用夜间和周末开班的面向在职人士的商学院可能更适合我。特别是如果是公立的，学费也很便宜，也可以更有保证。我想尽早拿到宣传册，开始具体办理入学手续。对了，我听说筑叶大学研究生院有英语的MBA课程，还能学习英语，可谓一举两得……（包含了具体目标在内的实施方案）
示例
采用了追求理想型故事的演示
石上是成功上市的风险企业石上公司的社长。为了实现公司进一步发展，正在计划做企业并购。今天，他正面向主要股东做重要的演示。
石上社长：今天请各位主要股东前来，是为了向大家说明我们石上公司为实现进一步发展而采取的收购战略。
主要股东A心想：在当前表现并无不可的条件下，提出更进一步的增长战略，值得信赖……
石上社长：各位都知道，本公司十几年前以风险企业起家。托各位的福，本公司发展顺利，7年前成功在JASDAQ市场上实现了股票上市。在企业面临严峻环境的条件下，我们准备通过充分发挥自身优势，努力实现更大的飞跃（整体上的理想设定）。
主要股东B心想：作为股东我没有任何怨言，不过企业对国内市场依存度过高这一点确实多少让人有些担心。
石上社长：为了继续实现重视股东的经营和更大的发展，我认为，通过对现在主要零部件订货方——“身乐瑠零部件株式会社”的收购，实现主要零件自己公司生产非常有好处（确定更为具体的目标）。
主要股东C心想：嗬！原来要收购身乐这可是一项大手笔……
石上社长：在将“身乐瑠零部件株式会社”纳入旗下后，有利于使我公司的产品种类进一步得到充实。
主要董事A心想：收购身乐瑠公司的话，确实有可能与石上公司实现相乘效果……
石上社长：同时，通过本次收购，我公司准备进一步加大对经济增长显著的中国市场的开拓力度。主要股东B心想：
石上社长：果然，要实现更大发展，还得依靠中国市场……不过，真的能够将身乐瑠零部件公司纳入旗下吗……
石上社长：该项收购是十分有可能实现的战略。本公司迄今为止已成功实现了五次收购案例，尽管与本次收购相比规模小一些……另外在中国市场上，上海、北京自不待言，我们在长春、重庆、广州等地也都设有基地。来自中国市场的销售额也占到了全部销售额的17%（盘点家底）。
主要股东C心想：可是，若收购身乐瑠公司，与前几次相比情况很不同，规模毕竟大了许多。
石上社长：为实施该项战略，我们已经取得了主干银行东都五菱UFA银行的全面合作。我们准备与身乐瑠公司迅速开始进行采用股票交换形式的收购提案谈判（实施方案）。下面，由我公司多多良董事兼事业本部部长为大家介绍详细情况……
·可将特定的问题类型置于故事主轴位置。
·“大型巨额情况”适宜采用预防潜在问题型故事结构。
·面向领导层和投资家的提案与组织问题，适合采用追求理想型方式加以展开。
·还可采用编入不同故事类型的组合技巧。
·第四种准问题类型“消除机会损失型故事”有时也很有效。
无论什么样的情况与现象，都可以用TH法所说的三种问题类型加以解释。然而，根据观察者视点的不同，切入点（问题类型）也会有所不同。
从设计更容易让人理解的演示的观点来看，选择三种类型中的一个作为故事的中心十分重要。
在选择的标准方面，我们需要重视的是对方对于问题的认识，关于这一点，我们已经在之前讲过。
如果是就大型巨额情况进行提案，将预防潜在问题型故事展开方式置于中心位置非常有效。这是因为，在紧急性和性价比两方面都更容易为对方所接受。
如果是预防潜在问题型，由于搁置问题会很糟糕，所以可以将其作为紧急情况提醒对方。另外，由于问题的大小尚处于预测范围之内，所以可以在费用合适的范围内向对方说明“有与之相符的效果”。
此外，若是恢复原状型故事，很多情况下不利情况的程度是有限的，所以在大型巨额情况下难以操作。此外，追求理想型缺乏紧迫性，容易被搁置或延迟。
领导层和投资家希望听到成长战略所代表的积极向上的提案，也就是“资本价值故事”（equity story）。最为符合这一人群的提案是追求理想型的故事展开方式。
理想实现以后能够获得的好处在演示阶段也只是“预测”，所以我们可以对这一理想进行非常积极的把握。与预防潜在问题型相同，追求理想型的故事展开也有便于将相对于投资费用而言的效果正当化这个好处。
如果采用了恢复原状型故事，就会被认为“采取该举措理所应当”。另外，如果是预防潜在问题型，会煽动不安情绪，在气氛上来说更为消极，所以有可能难以为对方所接受。
适合采用追求理想型故事的问题还有一种，那就是组织问题。
简而言之就是伴随“人格”的问题。即便组织已经崩溃了这一事实显而易见，如果是追求理想型的话，就可以避免恢复原状型常有的对于原因的追究，所以考虑到解决问题的效率，可以说更好一些。
例如，如果某种器材坏掉了，或许只要更换了造成该器材损坏的零件即可。可是，到了组织层面就不那么简单了。为什么呢？因为零件有人格。零件要开始说话了。“我没有坏掉”“坏掉的是其他零件”“将其弄坏的不是我”“是某某人将其弄坏的”。有时还会有“根本没有损坏”的声音出现，从而导致难以形成统一的现状认识。
在处理组织问题时，如果采用追求理想型故事，那么即使不确定“原因所在”也可以追求理想。可以避免陷入关于谁有错、谁做得不好等责任的相互推诿，以便于专心实施相关举措，以修理损坏了的事物。
恢复原状型故事致力于修理损坏的事物。不过，仅仅将其恢复原状的话还是有些消极。通过将危机当作机会来把握，这时可以从“使其比以前变得更好”的想法出发，将其发展成追求理想型故事。
同样的，如果仅仅是对预想到的今后的不利情况进行预防，亦即维持现状的策略还是非常消极。可以边预防边致力于使其更为完美，也就是说，还可以将预防潜在问题型故事发展成为追求理想型。
由此可见，在将落脚点放在一种故事展开的同时，还存在同时加入其他展开方式的“组合战术”。
那么，前面我们讲解了三种问题类型，在此基础上，作为第四种准问题类型，存在一种可以称之为“消除机会损失型”的故事展开方式。
具体来说，是将现状作为“尽管不存在表面化的实际坏处和今后令人担心的不利情况，但是现在正在丧失巨大的机会，处于非常可惜的局面”加以把握的展开方式。
如果是此种类型的话，由于现实当中正在丧失巨大的机会，所以即使没有今后可以预想到的不利情况，也可能会酿成紧急情况。从而可以避免像追求理想型那样遭到拖延。同时，机会损失的大小是以计算出的金额，也就是变成肉眼可见的数字呈现出来的，所以即使是大型巨额情况也容易取得性价比的平衡。
无论是单一问题类型还是组合类型，故事中涉及的“课题”因演示的展开范围不同而有所不同。
例如，如果是恢复原状型问题的故事的话，这回就有可能是只涉及“把握现状课题”的演示。另外也可能是涉及查明原因的演示。如果是完整版本，那么还会包含根本措施与防止再度发生的对策。
其他问题类型的故事展开也是一样。在开头部分就向对方交代清楚接下来的演示涉及的课题到什么程度，这一点非常重要。
次贷危机和随后发生的东日本大地震造成了需求衰退，之后又发生了严重的日元贬值。尽管经营环境如此严峻，我公司仍然实现了相应的业绩。在与其他竞争企业的比较中也保持优势。看上去不存在任何问题（概况）。
然而，我公司正在蒙受着巨额的机会损失。据测算，每年正在付出高达26亿日元的不必要的成本（把握机会损失情况）。
原本在数年前，出于良好初衷引入的JIT[1]系统过于激进，致使我公司只关注减少库存。结果将我公司的库存成本强加给了处于弱势地位的外部供货企业，导致这些公司很多要么倒闭，要么只得无奈放弃我公司，改为与其他公司进行交易（查明诱因）。为此造成我公司生产效率低下，并由此付出了每年26亿日元的成本。
如果以对业绩没有影响为由继续支付这笔不必要的成本，那实在是太浪费了。我们应该尽快对矫枉过正的JIT系统加以重新审视（根本措施）。
[1]JIT：Just in Time生产系统，是一种用于提高经济效率的技术体系，倡导在必要的时候只生产必要数量的必需品。
（本文由公众号越声投顾（yslcw927））整理，仅供参考，不构成操作建议。如自行操作，注意仓位控制和风险自负。)
在股市中，一般投资者，尤其是新手，在研判个股走势时，往往执迷于技术指标或热衷于打听各种消息，选股方面没有自己的主见，而常常忽略了股市中最常见、最实用、亦最具参考意义的一个数据----换手率。换手率其实在选股中所起到的一个判断个股各个方面的实用性、准确性都是非常有价值的。
谓换手率是指单位时间内，某只股票的累计成交量与其流通股本之间的比率，一般是以日为单位，平常所说的换手率是指日换手率。换手率是衡量一只股票其流通流筹换手情况的指标，既可以帮助股民判断一只股票的换手情况，也可以帮助股民分析它的股性是否活跃。
换手率6大原则
1、选股唯一的准则就是--顺势为王。
2、低位换手率非常的高，这并不意味着主力在吸货，特别是股价还在下跌趋势时，通常是继续派发的表现。
3、股价翻了一倍两倍，在某一段时间换手率开始增加，看起来好像充分换手洗盘，而有时其实的确是主力在拉高出货、
4、拉升的时候如果一只股票当天的换手率超过了10%(新股和次新股除外)，通常就表明主力在盘中开始动作
5、所以密切关注那些不合理的回调，如果大单成交少，散单成交多，那么很明显主力在压低吸筹。
6、行情初始阶段某只股票连续三天以上换手率大的吓人，平均一天10%以上，股价连续飙升，这时候就要注意，这可能是板块中领涨的股票。
换手率指标的运用：
1、通过换手率确定股票买点
长期低换手的底部股票，突然某日高换手放量上涨，则表示该股新资金进入的可能性较大，此时可在放量后缩量回调的阴线时逢低买入。
2、通过换手率把握股票卖点
相对高位股票突然出现单日尤其是数日连续高换手，则表示主力派发的意愿明显，此时不管该股是上涨、横盘还是下跌，在充分考虑风险的前提下，都应该先卖出静观其变。
通过换手率来分析股票
1、股票日换手率低于3%的话，说明该股票不受市场关注，成交比较冷清，但是股民也要注意这两种情况，一种是没有庄家参与的散户行情;另一种是股票经过放量上涨行情之后，在股票价格相对高位区域横盘震荡，如果出现低换手率、成交量小的话，说明庄家暂时没有出货打算，准备再创新高。
2、股票日换手率在3%-7%之间，说明股票成交比较活跃，庄家也是积极参与，股民可以根据股票前期走势来分析庄家下一步动向。
3、股票日换手率大于7%，甚至超过10%，说明股民的成交非常活跃，筹码在急剧换手。如果在高位出现的话，庄家出货的可能性非常大。
换手率的实际应用
换手率是有一定时间范围的，换手率的高低不仅能够表示在特定时间内一只股票换手的充分程度和交投的活跃状况，更重要的是它还是判断和衡量多空双方分歧大小的一个重要参考指标。由于个股的流通盘的大小不一，仅仅用成交金额来简单比较意义不大。所以在考察成交量时，不仅要看成交股数的多少，更要分析换手率的高低、高换手率出现的相对位置、高换手率的持续时间。
1、低换手率表明多空双方的意见基本一致，股价一般会保持原有的运行趋势进一步发展。多数情况下是小幅下跌或横盘运行。
2、高换手率表明多空双方的分歧较大，但只要成交活跃的状况能够维持，一般股价都会呈现出上扬走势。
3、过低或过高的换手率在多数情况下，过低或过高的换手率是股价变盘的先行指标。一般而言，在股价出现长时间调整后，如果连续一周多的时间内换手率都保持在极低的水平(如周换手率在2%以下)，则往往预示着多空双方都处于观望之中。由于空方的力量已经基本释放完毕，此时的股价基本已进入了底部区域，此后，很容易出现上涨行情。
4、低位高换手率对于高换手率的出现，投资者首先应该区分的是高换手率出现的相对位置。如果个股是在长时间低迷后出现高换手率的，且较高的换手率能够维持几个交易日，则一般可以看做是新增资金介入较为明显的一种迹象，此时，高换手率的可信度比较好。由于是底部放量，加之又是换手充分，因此，该股未来的上涨空间应相对较大，同时成为强势股的可能性也很大。
5、高位高换手率个股在相对高位突然出现高换手率而成交量突然放大，一般成为下跌前兆的可能性较大。这种情况多伴随有个股或大盘的利好出台，此时，已经获利的筹码会借机出局，顺利完成派发，“利好出尽是利空”的情况就是在这种情形下出现的。对于高位高换手率，投资者应谨慎对待。
6、长时间高换手率多数情况下，部分持仓较大的机构会因无法出局而采取对倒自救的办法来吸引跟风盘。对于那些换手充分但涨幅有限的品种投资者应该引起警惕。但对于刚刚上市的新股而言，如果开盘价与发行价差距不大，且又能在较长时间内维持较高的换手，则投资者可以考虑适时介入。
7、长时间低换手率的个股往往是陷于长期低迷行情中，此时投资者不宜介入，而要等待其放量拉长阳，趋势彻底转强后，才能考虑参与投资。
8、巨大涨幅后的高换手率个股要谨慎。从历史走势观察，个股出现巨大涨幅后，当单日换手率超过10%以上时，个股进入短期调整的概率偏大，尤其是连续数个交易日的换手超过7%以上，投资者则更要小心谨慎。
最后小编来说说该如何用换手率计算庄家成本 ?
“换手率”也称“周转率”，指在一定时间内市场中股票转手买卖的频率，是反映股票流通性强弱的指标之一。其计算公式为：
周转率(换手率)=(某一段时期内的成交量)/(发行总股数)x100%
怎样才能从K线图和成交量中巧算庄家的持仓量和成本呢?用换手率来计算应当是准确的。
换手率的计算公式为成交量除以流通股总数乘以100%。因为我们要计算的是从庄家开始建仓到开始拉升时这段时间的总换手率，因此，以周线图的参考意义最大。
参看个股的周K线图，周均线参数可设定为5、10、20，当周K线图的均线系统呈多头排列时，就可以证明该股有庄家介入。只有在庄家大量资金介入时，个股的成交量才会在低位持续放大，这是庄家建仓的特征。正因为筹码的供不应求，使股价逐步上升，才使周K线的均线系统呈多头排列，我们也就可初步认定找到 了庄家。
无论是短线、中线还是长线庄家，其控盘程度最少都应在20%以上，只有控盘达到20%的股票才做得起来，少于20%除非大市极好，否则是做不了庄的。如果控盘在20%~40%之间，股性最活，但浮筹较多，上涨空间较小，拉升难度较高;如果控盘量在40%~60%之间，这只股票的活跃程度更好，空间更 大，这个程度就达到了相对控盘;若超过60%的控盘量，则活跃程度较差，但空间巨大，这就是绝对控盘，大黑马大多产生在这种控盘区。为什么会有这种规律 呢?因为一只股票流通量的20%一般是锁定不动的，这些是绝对的长线投资者。而剩余的80%流通筹码中，只有其中的20%是最活跃的浮动筹码，如果你把这 20%的筹码收集完毕，市场上就很少浮筹了，所以能够大体控盘。
而最后的60%就是相对稳定的筹码，若庄家再吸纳一半，即30%，那么庄家手中的筹码就是 50%的控盘，加上长线投资者的20%，等于庄家控制了70%的筹码。这样，庄家就能控制股价的运动方向。若庄家控盘60%以上，外面的浮筹只有20%。庄家就可以随心所欲地控制股价。投资者要跟庄时，最好跟持仓量超过50%的庄。
一般而言，股价在上升时庄家占的成交量为30%左右，而在下跌时为20%，而上涨时放量，下跌时缩量，我们可初步假设放量：缩量=2：1，则在一段时 间内，庄家持仓量为(2×30%)-(1×20%)=60%-20%=40%，即在上升时换手率为100%，以及下跌时换手率亦为100%时，庄家的控筹 程度初算结果。但这样计算过于复杂，我们可粗略计算，在这段换手总率为200%的时间内，庄家可能持筹40%，则当换手总率为100%时可吸纳的筹码应为 (40%)/(200%)×100%=20%。
我们从周KD指标低位金叉以及周成交量在低位温和放大之时开始计算，至你所计算的那一周为止，把各周成交量加起来为周成交量总量，然后再除以流通盘再 乘以100%，即为换手总率。若换手总率为100%时，主力的持仓量为20%，若换手总率为200%时，庄家的持仓量为40%，若换手总率为300%时，庄家的持仓量为60%，若换手总率为400%时，庄家的持仓量为80%。这是依据每换手100%，庄家可吸筹20%的结果推算的，依此类推。
下面介绍几种炒股的错误心态
1喜欢抄底
喜欢抄底，尤其是处于历史低位的。看到自己的成本比别人都低，心里简直是乐开了花。却没有想到，一个股票既然已创出了历史新低，那么很可能还会有很多新低出现，甚至用不了几个月你的股票就被腰斩了。抄底抄底，最后抄死自己。
2不愿止损
这个问题相关的文章很多，有的散户见一次止损后没几天股价又涨了回来，下次就抱有侥幸心理不再止损，这是不行的。就我而言，决不容许出现超过8%的亏损。“截断亏损，让利润奔跑”，确是至理名言啊。但话又说回来，如果你没有自己的，你的结局也就是买入，止损，再买入再止损。
3不敢追高
许多散户都有这个问题，认为股价已经涨上去了，再去追涨被套住了怎么办?其实股价的涨跌与价位的高低并没有必然的联系，关键在于“势”，在上涨趋势形成后介入安全性是很高的，而且短期内获利很大，核心问题在于如何判断上升趋势是否已经形成，这在不同的市场环境中有不同的标准，比如在大牛市中，放量创出新高的股票是好股票，而在中，这往往是。对趋势的判断能力是衡量炒手水平的重要标准之一。
4不敢追
一个股票开始上涨时，我们不知道它是不是龙头，等大家知道它是龙头时，已经有一定的涨幅了。这时散户往往不敢再跟进，而是买一个涨幅很小的跟风股，以为可以稳健获利，没想到这跟风股涨时慢涨，跌时却领跌，结果弄了半天，什么也没捞到。其实在强势时，涨势越强的股票，跟风越多，上涨越是轻松，见顶后也会有相当时间的，让你有足够的时间出局。当然，如果涨幅太大，自然不可贸然进场。
5缺乏对主力的认知
对主力的操盘方法没有一个系统的认识，炒股就像盲人摸象，毫无章法，运气好时也能赢两把，运气不好了就一败涂地。所以散户总是唱“为什么受伤的总是我”的那个人。
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